O crescimento como um processo


O crescimento como um processo

Como as empresas brasileiras podem fugir da crise.

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Desde meados de 2015 venho sendo questionado por jornalistas e empresários sobre que recomendações daria para nossas empresas fugirem da crise que assola a economia brasileira. Minhas leituras, pesquisas e reflexões sobre esse tema apontam para algumas orientações que quero compartilhar.

No livro “Renovação da Estratégia”, editado pela Harvard Business Review em 2010, Jeffrey Immelt, o sucessor do lendário Jack Welch como CEO da General Eletric, sugere a necessidade de um processo sistemático para que as empresas possam enfrentar o novo capitalismo e garantir sua sobrevivência e crescimento.

No contexto da economia globalizada e mudanças aceleradas pelo avanço da tecnologia, Immelt destaca um conjunto de medidas para essa finalidade: aumento da produtividade, eficácia na execução das estratégias, crescimento orgânico da receita acima do PIB, contratação e desenvolvimento de líderes talentosos, mudanças críticas no marketing virtual e o compromisso com a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) para a inovação. Isso sugere que as empresas devem criar um processo para gerir seu desempenho sustentado a partir do indicador de desempenho que ele batizou de “crescimento orgânico da receita”, equivalente ao percentual de variação da receita em relação ao crescimento do PIB do país onde a empresa compete. Para que esse indicador seja positivo, acredita que são necessárias instalações menores e mais enxutas hierarquicamente, mais equipes terceirizadas de apoio e mais plataformas e sistemas de tecnologia da informação compartilhados. Em contrapartida, sugere mais investimentos em marketing virtual e P&D incentivando a inovação em serviços.

A ideia de crescimento como um processo diz respeito à manutenção desse crescimento ao longo do tempo, e não como um efeito esporádico ou resultado de uma inciativa isolada. Indica uma direção que requer esforços continuados que devem ser enraizados na cultura organizacional como um valor relacionado ao desempenho superior sustentado. A literatura comercial especializada em gestão de empresas tem enfatizado os casos de companhias bem-sucedidas que adotam essa filosofia e caminham na direção de sistematizar ações fundamentais que têm na sua execução uma espécie de paranoia pelo sucesso.

Em relação aos clientes, as empresas líderes utilizam a excelência operacional para satisfazê-los a assim impulsionar o crescimento, valendo-se de metodologias como Net Promoter Score (NPS) e Six Sigma. A inovação nasce a partir de novas ideias e a criação de recursos para torná-las realidade, com o apoio da metodologia Capacidade Absortiva pelas áreas de P&D. A tecnologia é utilizada para a concepção dos melhores produtos e serviços, mas isso sequer uma área de marketing realinhada e trabalhando em conjunto com a de P&D, estrategicamente. As empresas mais bem-sucedidas também investem em capital humano, especialmente em líderes que se destaquem em competências como pensamento sistêmico, visão externa, comunicação e conhecimento especializado.

Em “Empreendedorismo Enxuto”, Brant Cooper e Patrick Vlaskovits mostram como os visionários criam produtos, inovam com novos empreendimentos e revolucionam mercados. Resgatando o conceito de força propulsora, também chamada de força-motriz, ou competência básica, os autores exploram a ideia de que o que impulsiona uma empresa a fazer o que faz é o objetivo básico que ela autodefine a buscar. Basicamente, consideram quatro tipos de forças propulsoras:
 
1) Segmento: a empresa quer levar qualquer tipo de produto a um grupo específico de pessoas;
2) Problema: a empresa quer resolver um determinado problema;
3) Produto: a empresa tem uma visão única de produto; e
4) Tecnologia: a empresa tem uma invenção que deseja transformar em produto.
 
Existem também outras forças propulsoras, como canais de vendas e distribuição. A Dell e a Amazon revolucionaram os mercados com novos métodos de distribuição. As empresas de telecomunicações, por mais que tenham tentado dissociar-se do fato, são um puro jogo de distribuição também.

Todos esses elementos de um modelo de negócio formam um sistema de equações simultâneas no qual existem diversas respostas certas para qualquer variável, mas uma alteração no valor de uma variável altera as outras e o resultado final do sistema. Quando se consegue satisfazer simultaneamente todas as variáveis, tem-se um modelo de negócios que pode ser testado em termos de escala. Quando os empreendedores começam a buscar grandes ideias, é provável que comecem por um problema pelo qual estejam passando ou algo que gostem muito. Um desses fatores pode acabar sendo a força propulsora da empresa, assim como uma variável que se mantém constante.

No entanto, outras equações ainda terão que ser resolvidas. A empresa pode decidir manter uma constante, pois é nela que se encontra sua força propulsora ou o foco de sua visão de futuro. Mas, mesmo que resolva todas as equações, isso não significa que seus negócios irão crescer.
 
Modelo de negócio centrado no segmento
 
Uma empresa comprometida com um segmento específico desenvolverá ou distribuirá praticamente qualquer produto ou serviço para resolver problemas enfrentados por um grupo de pessoas identificáveis. Uma startup centrada no segmento começa resolvendo um problema e cresce à medida que identifica e aborda outras necessidades do mesmo segmento.
 
Para decidir qual é o seu negócio, é preciso partir de dentro para fora. Em outras palavras, primeiro é preciso conhecer profundamente seu segmento-alvo, identificar quais problemas ele enfrenta e trabalhar em conjunto com ele para encontrar a solução, usando a tecnologia que melhor se adapte ao ambiente do cliente. Essa lógica, associada a investimentos em capital humano e metodologias de Business Process Management (BPM) parece estar se saindo vitoriosa em meio à crise.
 
Em minhas pesquisas às melhores empresas por setor da Revista Exame Melhores & Maiores de 2014 a 2016, percebi que esse tem sido o modelo de negócios mais bem-sucedido. Em 2015, por exemplo, quando a economia brasileira teve um desempenho no qual as empresas apresentaram sua pior rentabilidade desde 1974, a Telefônica, do setor de Telecomunicações, teve uma rentabilidade de 1,2%. A Cielo, do setor de Serviços, cresceu pelo 10º ano consecutivo e alcançou 55% do mercado nacional. A Oxiteno, do setor de Química e Petroquímica, tem uma excepcional visão de mercado. Esses exemplos mostram a relevância de se adotar o algoritmo segmento->problema->produto->tecnologia como parâmetros de sua equação básica.
 
A lógica atualmente dominante no mundo da estratégia e da concepção de modelos de negócios inovadores está apresentada com maestria no livro “Plataforma: a revolução da estratégia”, de Geoffrey G. Parker, Marshall W. van Astyne e Sangeet Paul Choudary, abordando conceitos da economia do compartilhamento. Nessa direção, um bom exemplo a ser seguido é o do Sindicato das Empresas de Tecnologia da Informação do RS (SEPRORGS), que desenvolveu uma Plataforma de Negócios que reúne compradores e fornecedores de TI juntos em uma mesma plataforma focada na sinergia para a geração de oportunidades e negócios.
 
Em “Hiper crescimento: venda de vezes mais com o modelo Salesforce”, Aaron Ross e Jason Lemkin afirmam que "nunca foi tão fácil promover o crescimento de uma empresa". Os autores se propõem mostrar como um negócio pode sair da estagnação e ter um crescimento exponencial, a partir, primeiramente, de um diagnóstico das razões pelas quais a empresa não cresce mais rápido e, em seguida, sugerem ações para atingir o hiper crescimento e, então, mantê-lo. Segundo eles, os ingredientes do hiper crescimento são: garantir um nicho; criar um pipeline previsível; fazer vendas escaláveis; dobrar o tamanho das transações; entender que os prazos, muitas vezes, são maiores do que os previstos; reforçar o ownership (senso de propriedade) dos colaboradores; e usar as frustrações para decidir o futuro. Além das histórias da multibilionária companhia de software Salesforce e da Acquia, que foi eleita a empresa de software de capital fechado de mais rápido crescimento em 2013, a metodologia de Ross e Lemkin é ilustrada pelos cases da Zenefits, que aumentou sua receita de US$ 1 milhão para US$ 100 milhões em cerca de dois anos; da EchoSign (Adobe Document Services), que cresceu US$ 144 milhões em sete anos; e a HubSpot.
 
Modelo de negócio centrado no problema
 
Alguns empreendedores, diferentemente, começam identificando um problema que gostariam de resolver. Muitas vezes trata-se de um problema que já enfrentaram ou que já viram de perto. É um ponto de partida natural, pois a suposição é de que se conhece muito bem o cliente. Entretanto, isso também pode ser uma armadilha: em primeiro lugar, o fato de haver um problema não significa que exista verdadeiramente um mercado a ser abordado. Em segundo lugar, a empresa pode estar mais inclinada em relação a uma solução que a maioria do mercado não deseja. Nesse cenário, a empresa deve começar com o problema e, em seguida, definir o segmento que o enfrenta de forma mais intensa, para então definir a solução que o segmento do mercado está disposto a usar para resolver o problema. Se estiver realmente determinado a resolver problemas, é preciso ser agnóstico com relação à solução e à tecnologia.
 
Modelo de negócio centrado no produto
 
Se, independentemente de qualquer coisa a empresa tem uma ideia de produto e quer vê-lo pronto de qualquer maneira, pode-se dizer que sua visão está centrada no produto. Essa é, talvez, a força propulsora mais comum encontrada entre os empreendedores e talvez também a mais perigosa. O produto é bom somente à medida que estiver resolvendo um problema e que for adequado ao segmento ao qual se destina. Se a empresa começar pelo produto, terá escolhido essencialmente a tecnologia. Se estiver desenvolvendo um produto de alta tecnologia e seguindo o conselho dos especialistas do momento, deve optar por fabricar um produto para plataformas móveis, em vez de um produto baseado na internet. De qualquer modo, é melhor descobrir rapidamente o problema que supostamente está resolvendo.
 
Modelo de negócio centrado na tecnologia
 
A tecnologia é uma plataforma ou uma invenção que precisa encontrar uma aplicação. As plataformas podem ser vendidas separadamente ou lançadas depois que uma aplicação estabelecer algum tipo de ponto de partida. O Facebook é tanto a aplicação quanto a plataforma. Pode-se dizer o mesmo do Twitter. O iPhone da Apple também. Novos processos químicos, extrações de plantas, manipulação genética, novos meios de produção e novos materiais pode ser, todos, plataformas para novas aplicações. Os empreendedores com tecnologia estão em busca de problemas para resolver. Podem desenvolver produtos por conta própria, licenciar a tecnologia ou vender o acesso à plataforma.
 
A força propulsora não é necessariamente a parte mais importante do negócio de uma empresa, nem aquilo em que se precisa investir toda a energia. É uma forma de entender como a empresa está tentando moldar o seu negócio. Qualquer que seja o empreendimento, parece que o algoritmo baseado na escolha estratégica segmento->problema->produto->tecnologia é o que está sendo eficaz em meio à crise.
 
 

 

JERÔNIMO LIMA
CEO da Méttodo Reflexão Estratégica e Vice-Presidente da ABCO.